全流程轻资产代建的“P+EPC+O”园区工业厂房开发模式

P+EPC+O”是以策划(P-Planning)为切入点，设计采购建造(EPC-Engineering Procurement Construction)一体化交付为落脚点，以专业化的运营(O-Operations)来配合投资主体共同完成产业服务的工作，构成“三位一体”的责任主体架构，此模式以精准规划先行、跨区域协同、全链条服务、数字化引领、智能化运营为显著特征。P+EPC+O”模式可以充分发挥咨询策划业务的龙头牵引和战略前哨功能，将设计、采购、施工相结合以缩短工程建设周期、提高工程建设质量，载体建成投运后，各业务单元可以相互协同赋能，共享资源，形成产业生态，提升空间品质，创造新的价值。

产业运营服务的第一个方向是“做全”，要系统化构建产业运营服务体系。尤其是在产业发展的大背景下，为地方政府构建一套系统化能力，提供地方产业发展的综合解决方案正在成为不少产业运营服务商的选择。这种提供全价值链条的模式，一般包含了从前端咨询规划到中端设计建造，再到后端的招商运营的全流程服务。全流程轻资产业务模式“P+EPC+O”模式，即为业主方提供“策划（Plan）、全流程代建（EPC）、运营（Operate）”全流程体系服务。在“三位一体”的架构中，以终为始的全流程打通思维是致胜关键。在前端的策划环节（P），就要有运营视角，一体化指导后续各阶段的服务相继落地。

P+EPC+O模式中，为业主方提供“策划、设计、运营”全流程体系服务。该模式是由P端，即整体的产业发展规划来驱动，从顶层设计角度切入园区开发运营业务，后续引导各阶段的服务相继落地。P(Plan)是项目策划服务、EPC是全流程代建服务、O(operate)是招商运营服务。

在园区工业地产开发的轻资产代建“P+EPC+O”模式中，全产业链综合服务业主方（主要为政府平台）提供“策划（Plan）、全流程代建（EPC）、招商运营（Operate）”全流程体系服务。在“三位一体”的架构中，打通全流程的产业思维是致胜关键。在前端的策划环节（P），就要有运营视角，一体化指导后续各阶段的服务相继落地。在“三位一体”的基础上，对运营服务进行升级延展，推出数字经开服务系统。该系统集合了辖区内所有工业园和企业，是产业集聚的平台，同时也吸引了大量的服务型企业，所有云数字园区的汇合形成了产业一体化的生态，形成园区中央数字大脑，为园区和企业创新、服务和管理赋能。

EPC+O并非一个法定的概念，在我国国家政策文件层面，最早提及类似概念的文件是2005年年底国务院发布的《关于落实科学发展观加强环境保护的决定》（国发〔2005〕39号），文中要求“推行污染治理工程的设计、施工和运营一体化模式，鼓励排污单位委托专业化公司承担污染治理或设施运营”。此后国务院陆续出台的《关于加快发展节能环保产业的意见》（国发〔2013〕30号）、《关于加快发展生产性服务业促进产业结构调整升级的指导意见》（国发〔2014〕26号）中均提到了要在环保领域鼓励发展包括系统设计、设备成套、工程施工、调试运行、维护管理在内的环保服务总承包。在上述政策的引导下，设计、施工和运营一体化总承包模式最早开始在国内的环保领域运用，适用范围也最为广泛。

目前在业内，宏观产业分析和微观园区策划相对较多，如何将二者较好的结合起来，解读区域产业定位、梳理当地产业资源，拟定园区发展目标，设计园区功能结构是规划能力拉开距离的关键。而在后端运营阶段，需要以结果为导向的横向整合和拉通各项资源和服务，实现对业主方负责、对项目负责、对入园企业负责。戳这里，了解园区租售一体化解决方案，其业务几乎最为完整的运营模块，包括物业管理、园区数字化服务、园区金融服务等类别， 能够因地制宜的将各类业务能力进行灵活组合，为业主方提供“菜单式”服务。

在全流程轻资产代建的“P+EPC+O”园区工业厂房开发模式中，“P+EPC+O”是指由策划咨询、设计施工总承包和招商运营三个部分构成，EPC为其中基础性环节。EPC+O在前期策划和项目实施（牵头管理、设计管理、施工管理、运营管理）等方面有许多问题值得思考，本文以新洋港项目为例重点探讨实践中遇到的问题。设计伙伴需要选择专业和配合度高的设计院，新洋港项目的设计方为龙元设计院，龙元设计院具备丰富的文旅项目设计经验，从规划设计到投标，再到项目管理全过程参与，做到了“出创意、出图纸、出概算”，实现了设计对项目的引领作用EPC+O项目需要在承接项目前期就明确项目牵头方，要求牵头方提供牵头管理方案，包括设计、施工、运营利润目标和目标成本率等，否则会出现设计与施工脱节，现场窝工，合作各方推诿扯皮等问题。

在国际工程中，相比于EPC+O，在项目实践中被更多使用的是DBO的概念，在2008年发布的FIDIC《设计—建造与运营合同》（金皮书）中，将DBO表述为一种“有别于传统的设计施工承包合同与运营合同相互独立的方式，而是通过把设计、施工和长期运营整合到一个合同中授予一个承包商（通常为联合体或联营体），从而获得更优的创新、质量与性能的组合”。由此可见，DBO模式（如无特别说明，以下均指FIDIC金皮书所指的DBO模式）的内涵，与我们通常所称的EPC+O模式非常接近，主要表现在：项目投融资责任均由政府方业主承担；资产所有权归业主所有；承包商均需承担设计、施工和运营维护职责等。但两种模式之间仍然存在差别，主要为：

01

承包商承担的设计责任有所差异

在设计和建造阶段，两种模式的另一差异体现在承包商所承担的设计内容上，一般认为EPC总承包模式中的设计工作范围要大于DB承包模式下的设计工作范围。例如，根据《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）要求，工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式，建设单位可以根据项目特点，在可行性研究、方案设计或者初步设计完成后，按照确定的建设规模、建设标准、投资限额、工程质量和进度要求等进行工程总承包项目发包，即采取EPC总承包模式时并不禁止将方案设计或者初步设计纳入总承包范围；而交通部《公路工程设计施工总承包管理办法》（交通运输部令2015年第10号）规定，公路工程设计施工总承包招标应当在初步设计文件获得批准并落实建设资金后进行，即公路工程DB承包模式下承包人并不负责初步设计工作，而是由业主方在招标前完成的工作内容。

02

项目建设所涉的设备采购主体可能不同

在设计和建造阶段，两种模式的差异可通过直接对比EPC与DB模式即可得出。在EPC+O模式下承包商一般应当承担包括设计、采购、施工在内的所有环节的工作，此时，设备采购的价款会相应纳入总承包合同总价中；而在DBO模式下，承包商应当承担的工作内容包括设计和施工，对于项目所涉的工程设备和工艺装置的采购工作则并未明确要求是由业主方负责还是承包商负责，通常认为该种模式下的总承包范围不包括专业工程设备和工艺装置的采购工作，而是由业主方自行采购或委托第三方进行采购，因此，该部分设备的采购价款也不属于工程总承包合同价款的组成部分。

03

收费权归属不同

对于经营性项目，在项目进入运营期后，在DBO模式下一般项目收费权由业主方所有，即项目的经营性收入归业主方，业主方基于承包商提供的运营维护服务，向其支付数额相对固定的运营维护费。而在EPC+O模式下，由于目前缺乏明确的法律规定，对于该种模式下的收费权是否可以直接通过总承包合同授予承包商仍存一定争议。从实践情况来看，采取EPC+O模式的项目收费权既存在由政府方（即业主方）享有的情形，也存在由承包商享有的情形。

04

承担的风险不同

两种模式的上述差异也导致了承包商所承担风险范围的不同：在DBO模式下业主方将承担更多的风险，主要体现为采购风险和经营性风险；而在EPC+O模式下业主方可将这两部分的风险转移给承包商。

EPC+O中业主方方一般对运营收益要求有考核，业主方方也会对项目的运营绩效进行考核：新洋港项目业主方方每年根据运营评分标准进行打分，满分为100分，如果绩效低于80分，则绩效考核扣款按（80分-当年考核打分）/100×当年应付租金去计算。无论是运营收益还是运营绩效考核，这些经济型指标都需要运营方测算校核，从项目全生命周期角度“算账”。

前端的“P”（咨询）是类似触点型的业务

园区每年有一些咨询服务预算，区域有十四五规划预算，争取咨询合同逐步轻资产切入，乃至发展重资产项目，都是模型下可以考虑的内容；同时“P”也是统领型业务，可以实现在业主方高能级领导层面更多的话语权、主动权，而不是与中低能级工作人员“反复拉锯阵地战”。

EPC（代建）是利润较高又操作简单的业务

该业务实际上不容易获得，因此在一些P+EPC+O模式的服务中，真正获得的往往是P+O业务。“模式核心：政企互补，相互解决对方受限于身份和体制而无法施展的短板。对业主方来说，专业性强、效率高的运营商能够解决业主方的痛点。

目前业主方在园区建设运营方面，主要诉求有:一是功能发挥方面，产业用地有待高效利用；二是债务风险方面，化解力度有待加大；三是转型升级方面，产业集聚层次有待提升。

后端“O”（运营）是基于多元化业务基础

在提出“P+EPC+O”之前，在行业内园区运营模块最为完整的企业。据官网，目前已发展出以数字园区系统为基础，整合园区项目策划、空间规划、建筑设计、工程总承包、装饰工程、不动产代理、区域能源服务、物业管理、联合办公、长租公寓、园区金融服务、餐饮、酒店等15类业务能力。

P+EPC+O模式如何解决业主方的诉求？

相对业主方来说，产业地产企业主要有以下比较优势：

（1）园区策划定位的专业程度高。在P（咨询）端，可以充分发挥产业咨询、规划咨询作用，为区域提供战略规划、产业规划、综合规划等咨询服务，并且由于园区的科学定位决定了后续的招商运营成绩，因此企业会非常重视做好园区定位。

（2）执行时间快，能做到各个阶段的服务效率都较高。

而且这种模式类似于将业主方和运营方组成合伙人，双方共同为项目的成功与否负责，因此也能够对轻资产服务提供方构成有效激励。

基础设施投资、建设、运营全生命周期协同的理念伴随着PPP模式的普及深入人心，EPC+O模式是这一理念下的地方业主方和社会资本的最新实践。EPC+O即设计、采购、施工及运营一体化的总承包模式，是在EPC总承包模式基础上向后端运营环节的延伸，通过该种整合方式提高项目的运营效率，降低全生命周期的成本。表1反映了PPP和EPC+O模式的区别。

EPC+O模式特点

1、降低成本，节约投资，缩短工期，减少承包商现金流压力

对业主方方来说EPC+O模式的流程快，监管少，比较灵活，结算不大于预算，预算不高于概算，适用于工期紧见效快的项目。对承包商来说该类项目周期短，无需考虑资本金投入和融资问题，对企业现金流要求不高。

值得一提的是降低成本、节约投资是管控了项目全周期寿命成本，不一定是降低工程造价，如采取好的设备或好的施工工艺，尽管工程造价高一些，后期运营维护成本会大幅度下降，而不是简单的从传统意义上进行节约成本。

2、发挥各版块间的协同作用，真正实现全周期管理

EPC+O通过将设计、施工和运营等环节融合集成，将运营的需求前置到设计阶段，让便于施工节省成本的建议反映到设计师那里，可以解决设计和运营脱节、设计和施工脱节的问题，强化承包商单一主体责任，使得承包商在设计和施工阶段就必须考虑运营策划、运营收益问题，促进设计、施工和运营各个环节的有效衔接，从而实现项目全生命周期的高效管理。

对产业地产商来说，该模式是优质重资产资源稀缺背景下的一个新出路。

P+EPC+O模式下拓展的项目对城市能级要求不高，轻资产投拓方向宽泛，三四线城市均可进入，主要服务对象是业主方、城投公司、地方国资等业主。因此在优质重资产较为稀缺的行业环境下，该模式成为一个新的且较为理想的探索方向。投拓项目类型以科技研发型物业为主（工业厂房和研发办公），这是擅长的产品类型。从客户需求来看，该模式主体是一种下沉的代建+招商运营（EPC+O）服务。

从项目本身的盈利模式来看，如果执行较为顺利，则该项目收费上能够获取较高利润，达到目前行业轻资产运营业务中较高的水平，但同时也受到较为严格的考核。该模式对服务提供方来说，主要优势如下：

（1）收费高：从设计咨询到园区开业的阶段（5年左右），收取咨询费、品牌冠名费和运营费、营销推广费、高于市场水平的招商佣金（品牌加持）、设计费、EPC管理费等。但同时业主方对招商运营服务的考核也较为严格。

（2）成本控制得较好：整个阶段主要成本是人工成本，P（策划）阶段会配置咨询规划人员、人数较多、大约10人左右，O（招商运营）阶段人数稍少一点、大部分为招商人员。

（3）具有持续性：从片区角度看，通过承接片区的咨询业务切入，可以逐渐推进和承包该片区一系列其他物业的轻资产业务。从项目角度看，到了后期的园区运营流程中，发展完备的多元化运营业务正好可以有用武之地，包括数字园区等订单金额较高的业务。

中电光谷以中国电子网信产业资源为依托，以全生命周期园区运营服务为基础，积极响应“创新驱动、制造强国、区域经济协调、生态文明、文化强国”等国家战略，全力支撑中国电子集团信创产业生态和数字中国建设战略，坚持产业服务的战略方向，致力于推动构建“央企带动，大中小微企业联合创新”的产业体系；打造以产业集群化、服务智能化、投资网络化为特征的产业资源共享平台。中电光谷业务格局为园区开发、园区运营、产业投资三位一体，收入来源主要有园区开发服务收入与园区运营服务收入，其中园区运营服务包括：设计与建造服务、物业管理服务、园区物业租赁、能源服务、园区餐饮及酒店服务、园区金融服务及其他服务。

中电光谷以园区运营为主体，园区开发为支撑，产业投资为引擎，构建“一体两翼”业务格局，在全国35个城市开发运营各类主题产业园50个，运营园区面积3000万平方米，服务企业及各类技术创新机构逾8000家，其中世界500强企业50+，上市公司170+，园区就业人群45万+。其中，建成1个国家级示范基地、6个国家级科技企业孵化器、10个国家级众创空间、1个国家级广告产业孵化基地。中电光谷是国内产业园区转型的先锋，已经从传统民营产业地产开发走向产业服务运营，逐步形成包含“策划、设计、运营”全流程体系的P+EPC+O模式，自身从重资产转型轻资产。

中电光谷的通过品牌加持，实现高固费与高佣金，用优秀的人，进而形成好的结果。注重品牌包装和形象展示，擅长方法论的概括和观念输出，做大领导（总裁黄立平先生）的个人IP。强大的品牌影响力、极强的业主方关系黏性、过硬的专业能力、平台思维和共享精神。这一轻资产服务模式的优势，一是业务拓展面更广，二是使企业自身的发展和资产风险隔离，三是创造的服务价值与需求的适配性较高。目前来看，这一模式能够形成中国产业园区领域未来可发展可复制的标杆模式

园区每年有一些咨询服务预算，区域有十四五规划预算，争取咨询合同逐步轻资产切入，乃至发展重资产项目，都是模型下可以考虑的内容；同时“P”也是统领型业务，可以实现在业主方高能级领导层面更多的话语权、主动权，而不是与中低能级工作人员“反复拉锯阵地战”。

后端“O”（运营）是基于中电光谷本身的多元化业务基础

在提出“P+EPC+O”之前，中电光谷在行业内园区运营模块最为完整的企业。据官网，目前中电光谷已发展出以数字园区系统为基础，整合园区项目策划、空间规划、建筑设计、工程总承包、装饰工程、不动产代理、区域能源服务、物业管理、联合办公、长租公寓、园区金融服务、餐饮、酒店等15类业务能力。

该业务实际上不容易获得，因此在一些P+EPC+O模式的服务中，中电光谷真正获得的往往是P+O业务。“模式核心：政企互补，相互解决对方受限于身份和体制而无法施展的短板

对业主方来说，专业性强、效率高的运营商能够解决业主方的痛点

目前业主方在园区建设运营方面，主要诉求有:一是功能发挥方面，产业用地有待高效利用；二是债务风险方面，化解力度有待加大；三是转型升级方面，产业集聚层次有待提升。

P+EPC+O模式如何解决业主方的诉求？相对业主方来说，产业地产企业主要有以下比较优势：

（1）园区策划定位的专业程度高。在P（咨询）端，中电光谷可以充分发挥产业咨询、规划咨询作用，为区域提供战略规划、产业规划、综合规划等咨询服务，并且由于园区的科学定位决定了后续的招商运营成绩，因此企业会非常重视做好园区定位。

（2）执行时间快，能做到各个阶段的服务效率都较高。

而且这种模式类似于将业主方和运营方组成合伙人，双方共同为项目的成功与否负责，因此也能够对轻资产服务提供方构成有效激励。

对产业地产商来说，该模式是优质重资产资源稀缺背景下的一个新出路。

P+EPC+O模式下拓展的项目对城市能级要求不高，中电光谷的轻资产投拓方向宽泛，三四线城市均可进入，主要服务对象是业主方、城投公司、地方国资等业主。因此在优质重资产较为稀缺的行业环境下，该模式成为一个新的且较为理想的探索方向。投拓项目类型以科技研发型物业为主（工业厂房和研发办公），这是中电光谷擅长的产品类型。从客户需求来看，该模式主体是一种下沉的代建+招商运营（EPC+O）服务。

从项目本身的盈利模式来看，如果执行较为顺利，则该项目收费上能够获取较高利润，达到目前行业轻资产运营业务中较高的水平，但同时也受到较为严格的考核。该模式对服务提供方来说，主要优势如下：

（1）收费高：从设计咨询到园区开业的阶段（5年左右），收取咨询费、品牌冠名费和运营费、营销推广费、高于市场水平的招商佣金（中电光谷品牌加持）、设计费、EPC管理费等。但同时业主方对招商运营服务的考核也较为严格。

（2）成本控制得较好：整个阶段主要成本是人工成本，P（策划）阶段会配置咨询规划人员、人数较多、大约10人左右，O（招商运营）阶段人数稍少一点、大部分为招商人员。

（3）具有持续性：从片区角度看，通过承接片区的咨询业务切入，中电光谷可以逐渐推进和承包该片区一系列其他物业的轻资产业务。从项目角度看，到了后期的园区运营流程中，中电光谷发展完备的多元化运营业务正好可以有用武之地，包括数字园区等订单金额较高的业务。

（4）从中电光谷本身特征来看，在此类项目获取上有很大优势

（5）中电光谷有央企中国电子背书和优质产业地产商双重身份，给项目获取带来如下优势：

（1）品牌背书：中国电子品牌背书、项目资源，面对地方业主方时能以央地合作、世界500强资源导入的旗帜来获取信任感；（2）业务架构体系：同业中最全面的业务架构体系，在专业能力方面足以背书；（3）业绩及案例：过往的标杆项目案例和业绩，加上一定程度的包装，能够打动地方业主方。